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關(guān)于“管理的境界”，這是一個宏大的話題，不過我要講的觀點其實非常簡單——管理的高級境界是信任，而非監(jiān)督。
圖片來源：站酷海洛plus
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有一個這樣的話題：無論大國企還是互聯(lián)網(wǎng)公司，無論初創(chuàng)企業(yè)還是成熟企業(yè)，無論政府部門還是事業(yè)單位，有人的地方就有組織，有組織的地方就需要管理。
但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風(fēng)格五花八門，管理的目標(biāo)也有所不同。你認(rèn)為“最有效的”管理方式是什么？原因是什么？
我的答案是：與團(tuán)隊成員建立互信互惠的協(xié)作關(guān)系。
原因很簡單，只有當(dāng)管理的主體與客體之間相互信任，并且可以互相成就的時候，這種協(xié)作關(guān)系才是健康、有效的。否則，一切規(guī)章、制度、流程只能是“表面功夫”，員工心中不服氣、不理解就會表現(xiàn)到行動上的不配合，即便假裝配合執(zhí)行也會走樣。
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一個值得管理者反思的現(xiàn)象是，不知道從何時起，員工之間、主管之間、員工與上司之間變得不再“親密無間”，取而代之的是大量的流程與規(guī)則。
原先一句話就能辦的事現(xiàn)在要走流程，從前一個電話可以解決的問題現(xiàn)在要先界定規(guī)則，不再有人主動承擔(dān)責(zé)任，幾乎所有事都指向一個詞——“程序正義”。
誠然，企業(yè)發(fā)展到一定程度勢必會經(jīng)歷效率到規(guī)范的轉(zhuǎn)型，然而我們似乎忽略了“規(guī)范”的初心。如果制定的規(guī)范會限制企業(yè)的發(fā)展、挫傷員工的積極性，這種規(guī)范不但需要整治，還應(yīng)當(dāng)追究制定規(guī)范的人的責(zé)任。
或許，規(guī)范本身就是“本位主義”導(dǎo)向下的副產(chǎn)品。
另一個副作用是，這種前提就是“互不信任”的規(guī)則是會“傳染”的，上行下效。上級單位之間的互不信任，導(dǎo)致各種明爭暗斗，會讓下級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的“與人斗爭”會耗費掉他們大量精力，下屬們也只能被動跟隨，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰退和不景氣。
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近年來，有一個提法叫做“樹立問題意識、堅持問題導(dǎo)向”。它的本意是指實踐發(fā)展永無止境，舊的問題解決了，又會產(chǎn)生新的問題。問題是時代的聲音，只有樹立強(qiáng)烈的問題意識，才能實事求是地對待問題，才能找到引領(lǐng)時代進(jìn)步的路標(biāo)。
一些單位卻錯將“問題意識”理解為“懷疑一切、否定一切”，看看員工工作中有沒有漏洞、下發(fā)的管理辦法中有沒有尋租空間、合作伙伴管理上是不是有管理真空……
隨后來一句“不能讓信任代替監(jiān)督”。聽上去似乎還挺有道理，員工的一切行為似乎都進(jìn)入了“被監(jiān)督”、“被管理”的范疇，真正將權(quán)力關(guān)進(jìn)了制度的牢籠。
可是這樣真的有效嗎？可以杜絕企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險？員工的行為就規(guī)范可控了？
竊以為答案是否定的，至少并非完全肯定。當(dāng)組織對員工采取“問題導(dǎo)向”的時候，員工會產(chǎn)生“防備心理”，如果本身沒有問題，就會盡可能地降低承擔(dān)責(zé)任的可能性；如果本身有“非分之想”，就會想盡辦法提升鉆空子的水平。
要知道，從專業(yè)角度來看，管理者未必比經(jīng)辦人更懂業(yè)務(wù)，很多規(guī)則表面上看沒有問題，但從經(jīng)辦的角度來看就是漏洞百出。一旦真的出現(xiàn)問題，只會變得更加隱蔽。
而且，員工在心理上是有不信任感和挫敗感的，這種情緒顯然十分不利于企業(yè)發(fā)展。
我并不是反對任何形式的監(jiān)督，只是對“窮兵黷武”式的風(fēng)險防范手段保留意見。
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德魯克曾經(jīng)說過，管理的本質(zhì)不再是建立在強(qiáng)權(quán)上，而是建立在組織的信任上。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展出了問題，其實都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關(guān)系剩下的只是戒備與防衛(wèi)，缺少了愛與規(guī)則。
在“海底撈”遭遇的危機(jī)中，企業(yè)的回復(fù)就表現(xiàn)出了足夠的“寬容與信任”。上午淪陷，下午逆襲，有人將海底撈的反應(yīng)歸納為：這鍋我背、這錯我改、員工我養(yǎng)。
在那份刷屏的海底撈“處理通報”中寫道——涉事停業(yè)的兩家門店的干部和職工無需恐慌，你們只需按照制度要求進(jìn)行整改并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。該類事件的發(fā)生，更多是公司深層的管理問題，主要責(zé)任由公司董事會承擔(dān)。
我們不談這件事本身的是非對錯，但僅此一點，至少表現(xiàn)出了企業(yè)管理層的態(tài)度：不讓臨時工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺，這是教育和信任。
反觀有些企業(yè)，任何問題和危機(jī)都會先將員工頂出去，該開除的開除、該降級的降級，立馬劃清界限，井水不犯河水，恨不得從來沒招過這個員工。
我們不妨站在當(dāng)事人的角度思考一下，這種處理方式會讓自己“真心悔改”嗎？還是會激起數(shù)不盡的怨氣和惡意，帶著罪惡感離開呢？
我還是相信“人性本善”的，大家在一起上班起碼應(yīng)當(dāng)營造一個和諧快樂的氛圍，而當(dāng)員工相信你的時候，當(dāng)你相信員工的時候，或許就是“上下同心，其利斷金”。
不久前看到過一段讓我醍醐灌頂?shù)脑挘骸芭囵B(yǎng)員工，讓他強(qiáng)大到可以離開；對員工好，好到讓他不舍得走”，這大概就是我對于有效管理的最佳詮釋了。
來源：故事書（ID：GFM1983）
